ステークホルダー・ダイアログ2022

勝木ビジネスと人権については、2011年に国連で「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」が合意されたのを契機にソフトロー化が進み、2015年の英国現代奴隷法の制定などハードロー化の動きも加速しました。
我々アサヒグループも2019年に「アサヒグループ人権方針」を策定し、取り組みを進めていますが、まだまだ不十分なところがたくさんあります。本日は当社の課題とあるべき姿について、忌憚ないご意見を頂ければと思います。

梅津氏おっしゃる通りハードロー化の流れはさらに強くなっており今後もその流れは続くと思いますが、個人的には、またソフトローの重要性が再認識されるタイミングも来るのではないかと見ています。ハードロー化が企業の人権尊重の取り組みを後押ししているという側面は確かにありますが、ハードローの場合、法の適用関係が厳格なので、「法律の要件さえ遵守すればよい」となってしまう恐れがあります。 大切なのは、ハードローの要件を満たすことではなく、人権課題を解決するという最終目的を見失わないようにすることです。
また、ビジネスと人権という観点でお伝えしたいこととしては、人権リスクは「経営リスクになるから解決する」ものではなく、「人権リスクそれ自体が解決されるべきもの」という前提に立たなくてはいけない、ということです。人権リスクはあくまでライツホルダーにとってのリスクであり、企業の経営に与えるインパクトとは切り離して考えなくてはいけません。

勝木その点で難しさを感じるのは、サプライチェーンで人権リスクが見つかった場合、何を基準にして当社の対応を判断すべきかというところです。コーヒー豆の例でいうと、取引をしているコーヒー農家に児童労働の懸念がある場合、経営リスクの観点から短絡的に取引を停止してしまうと、より深刻な人権リスクが生じることも考えられます。人権リスクをどう評価すべきかというのは、企業にとって大きな課題だと捉えています。

冨田氏おっしゃる通りです。児童労働が発覚したら取引を停止すべきという考えは以前からありますが、より深刻な人権侵害につながりかねません。経営リスクの観点からすると取引を停止したほうが早いのかもしれませんが、コストをかけてでも人権リスクに真正面から対峙するのが正しいアプローチだと思いますね。

谷村企業の視点からすると、「まずはできるところから取り組もう」という発想になることも往々にしてありますが、その「できるところから」という発想だと、どうしても人権リスクではなく経営リスク起点になりがちです。しかしそうではなくまずは人権リスク起点でということを、改めて肝に銘じたいと思います。

梅津氏現地に企業自ら乗り込んでいくということは今後ますます重要になってくると思います。企業の立場としては、非常に難しい取り組みであることは重々承知していますが、これによって、単なるアンケートでは見えなかったものが確実に見えてくるはずです。
実はこのことは、弁護士として有事における対応で実感していることです。人権の問題が明るみに出た場合などに企業の緊急対応を支援することもあるのですが、実際に現地に行って話を聞いてみると、企業が人権デューデリジェンスで把握していた内容と相当乖離があるのは珍しいことではありません。

﨑田サプライチェーン上の人権課題は、当然我々自身が解決に向けて真摯に取り組まなくてはいけないものですが、一方で国や地域固有の課題が背景にあり、一企業では解決が難しい事象も多くあります。これに対し、本質的な理解を深めながら取り組みを進めるためには何が必要でしょうか。

冨田氏確かに原材料リスクに関しては、特定の農場やサプライヤーに原因があるというより、国や地域の貧困やガバナンスの弱さなどに起因するケースが多くあります。こうした課題に個社で取り組むのは非常に難しいため、業界内やNGO、現地政府などと連携し、影響力を行使して状況を改善していくことが大切です。業界のリーディングカンパニーである御社には、今後はこのレベルまでの対応が求められてくると思います。

﨑田コーヒー豆のリスク調査に際しては、Rainforest Allianceなど多くの外部機関と協働しました。当社は現地に直接赴いているわけではないので、そういう意味でも外部機関との協働は重要だと考えています。お二人のお話を伺い、さまざまなステークホルダーと連携して何か一つでも具体的なアクションにつなげていくというのが、今の当社に課せられた課題であることを痛感しました。

﨑田人権侵害リスクが高い末端のライツホルダーが実際にアクセスできる仕組みが必要だと思っていますが、例えば農園労働者が自分の生産した農作物が最終的にどこのメーカーに使われるのかはなかなか知りえない。そう考えると、何かしらの優先順位づけや絞り込みを行った上で仕組みを構築する必要があるのではないかと思っています。

冨田氏グリーバンスメカニズムについては、日本企業はもとより、海外企業を含めても「進んでいる」と言える企業はまだほとんどありません。しかし、完璧な仕組みでなくても手探りでチャレンジしている企業は日本でもだんだん増えてきています。重要なのは、エンゲージメントや対話に基づく仕組みになっていることだと思います。

辺見業界全体を巻き込んで新しいプラットフォームを構築するなど、多くのステークホルダーを巻きこんだ仕組みをつくるのが理想的ではありますが、一方で人権課題に対してはスピーディに対応することも重要です。まずはレポートラインを構築して取り組みを進め、その中で最適な体制を模索していくというのが現実的なのかもしれません。

谷村グリーバンスメカニズムというと、仕組みをどうつくるかという話になりがちですが、人事を掌握する立場としては、苦情処理に対応するケイパビリティをいかに高めていくかという視点も重要だと感じています。仕組みの構築によって人権侵害事例が発掘できても、それに対応する能力がなければ意味がない。この視点も同時に勘案していくことが重要だと感じました。

冨田氏勝木社長のご発言に見られるように、御社は経営陣の人権に対するコミットメントレベルが非常に高く、本日の対話全般を通して素晴らしいと感じました。最後に改めて、「人権は今ここにある危機」であるということを申し上げたいと思います。サステナビリティ課題は中長期的なスパンで捉えられることが多いですが、人権の緊迫度は他の課題の比ではありません。グローバリゼーションの波に乗って企業活動が人権侵害を助長してきたところもあり、現在はもしかしたら最悪に近い状況かもしれません。今この瞬間にも御社のバリューチェーンのどこかで人権侵害が起こっているかもしれない。そういう緊迫感を持って、今後人権課題に取り組んでいただくことを期待しています。